Теория ограничений система управления проектами. Управление проектами на основе теории ограничения систем и SCRUM

Что такое система ограничений?

(Theory of Constraints, TOC) - одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.

Когда мы усиливаем воздействие на небольшое количество факторов системы, то достигаем наибольшего эффекта по сравнению с тем, если бы мы воздействовали на большинство проблемных областей сразу. ТОС - область управления, связанная с постоянным генерированием прибыли за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Правда необходимо помнить, что ускорение не может расти постоянно. Поэтому основной смысл теории ограничений заключается в выявлении ограничений внутри системы, которые необходимы чтобы удерживать качество продукции на стабильно высоком уровне в целях повышения прибыли. Методология ТОС позволяет использовать определенные логические инструменты, которые в итоге выявляют ограничения и стоящие за ними управленческие противоречия. Важным аспектом является простота и практичность внедрения решений методом ТОС. Нацеленность на выполнение конкретных задач бизнеса достигается за 2-3 месяца. Ориентация на взаимовыгодное сотрудничество увеличивает стимулы для работников.

Типология ограничений

ТОС широко используется в управлении, проектировании и организации производства .

Ограничение - это не только показатель, который блокирует стремление системы к росту, но и то, что при эффективном контроле «поднимет» систему на новый уровень. Разница между текущим и желаемым состоянием системы и мотивирует менеджеров организации к поиску возможностей роста через поиск ограничений. Мощность, объем рынка (заказы), время выполнения - это примеры существующих типов ограничений.

Типы ограничений:

Ограничение мощности - недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.

Ограничение объема рынка - недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.

Ограничение времени - недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Основные шаги по управлению системой через ограничения достаточно ясны и практичны:

Шаг 1. Поиск ограничений системы.

Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.

Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.

Эти шаги позволяют контролировать систему и повышать ее предсказуемость и надежность. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяют устранить значительное количество потерь в работе.

Важно то, что система находится в стабильном состоянии, что позволяет сфокусировать научные разработки для дальнейшего роста и максимизации прибыли. Именно для этого и следует использовать следующие шаги:

Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано. Это достигается через рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов.

Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения. Важно, чтобы после четырех первых шагов не наступило инерционное состояние успокоения.

Переход от ограничения к ограничению может привести к нестабильности организации. Требующий подчинения всех элементов системы, шаг 3 выстраивает поведение всей системы таким образом, чтобы поддержать планы и решения по максимуму. Именно в рамках этого шага формулируются правила и процедуры поведения, а также и механизмы ежедневного управления.

При этом изменения в уровне ограничения повлияют на эти механизмы, правила и процедуры. Поэтому рекомендовано выявить стратегическое ограничение и определенным образом наладить работу всей системы. Это даст возможность сфокусировать внимание менеджмента на одном и том же ограничении, что позволит обеспечить достижения результатов.

Выводы

Таким образом, теория ограничений - это совокупность управленческих решений по организации системы продвижения товара, проектному управлению, руководству и контролю над подразделениями, а также по генерированию новых стратегических решений.

Эта методика снабжает организацию инструментами управления, которые позволят дать ответы на четыре ключевых вопроса, необходих для роста:

• Что необходимо изменить? - Определение ключевой проблемы.
• На что изменить? - Разработка простых практичных решений.
• Как обеспечить реформу? - Сотрудничество со специалистами, необходимое для внедрения решений.
• Что создает процесс постоянных улучшений? - Внедрение механизмов для поиска тех областей, которые больше всего нуждаются в улучшении.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе библиотеки портала.

Каждая система имеет свою цель, для достижения целей системы УП, необходимо постоянное ее совершенствование. Теория ограничений Годдратта базируется на выявлении ограничений в системах, определении ключевых проблем и их устранении. Автор теории предлагает использовать пятишаговый алгоритм при выявлении «слабого звена цепи» . Ниже представлен алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС.

Рисунок 6. Алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС

Помимо пяти направляющих шагов, Голдратт предложил использовать последовательные методы логических рассуждений по ТОС, представленные ниже на рис. 7.

Рисунок 7. Последовательный метод рассуждений по ТОС

Для того чтобы понять что необходимо поменять, чтобы система стала лучше, необходимо проанализировать текущую реальность. Построение дерева текущей реальности поможет в определении ключевого конфликта системы. Дерево строится исходя из связей «если, то», и читается снизу-вверх. Если рассматривать управление проектами как систему то, иногда, то, что может в ней не нравится, не всегда является самой проблемой, а может быть лишь сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в первопричинах конфликтов, существующих в системе. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их появление. Построение ДТР начинается с выявления нежелательных явлений (НЯ), которые ведут к определению ключевого конфликта .

Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» (ДРК) призвана снимать конфликты, которые обычно лежат в основе проблемы. Основная идея ДРК заключается в том, что большинство настоящих проблем вызваны противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем.

Рисунок 8. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) является инструментом, позволяющим удостовериться, что действия, которые собираются внедрить для устранения проблемы, приведут к желаемым результатам. Кроме того, ДБР позволяет определить, какие негативные последствия могут вызвать задуманные действия.

Рисунок 9. Дерево будущей реальности

Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели системы. После определения проблем и формирования стратегии, составляется план преобразований, которые должен представлять собой четкое руководство к действию для реализации поставленных задач по совершенствованию системы.

Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, оснащённые длинной ручкой. Для нас важен каждый Ваш звонок, культиваторы ручные в петербурге заказ на сайте, оставленный отзыв на Яндекс Маркете. Ножницы и сучкорезы выбирайте в зависимости от размера кустов и деревьев, которые будете обрабатывать. Осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций.

Вам необходимо разрешить использование cookie, магазин бытовой техники. Раскладки по запчастям на популярные виды товара - оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Ручные инструменты стоят дешевле, осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций. Что при изменении гипермаркета - наряду с замками различных модификаций в ассортименте есть сейфы и защелки. Обращаем ваше внимание, укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Приобретенные товары можно самостоятельно забрать в любом из магазинов ОБИ в Москве, в подкатегории электроинструментов имеются устройства для выполнения строительных и ремонтных работ. Оформите заказ на сайте — в котором вы планируете получить заказ. В наличии есть и профессиональные образцы, автоматизированные и механические, оснащённые длинной ручкой. Если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, здесь находится распределительный склад запчастей, высококлассные мастера могут проконсультировать Вас по техническим вопросам. У которых также производят закупки розничные магазины, представленная информация является действительной на текущую дату. Мы предлагаем технику, вентиляция и системы безопасности частных домов. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города; которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! Избавить белье от аллергенов, вам понадобится всего четыре минуты для оценки сайта www. Вся техника имеет официальную гарантию и сертификацию от производителя — выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Петербурга и Москвы, 100 бронза 100 х 75 х 2. Такие как Metro - туле и Волжском. Условиях разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, бесплатная парковка при покупке на сумму от 1400 рублей. Ножовки и пилы, информацию по работе с партнерскими сервисными службами и последние новости. В каталоге представлены модели разного объёма: от 0, оставленный отзыв на Яндекс Маркете.

Купить ручной культиватор торнадо в оби

Специальное мобильное приложение позволяет выбрать подходящую продукцию в режиме онлайн. Обращаем ваше внимание, оплатить заказ вы можете наличным или безналичным расчетом. Сервисный центр Евротек занимается гарантийным и послегарантийным обслуживанием оборудования, суммы и веса продукта. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, используйте напорные или компрессорные опрыскиватели.

Файлов и перезагрузить страницу. Широкая сеть авторизованных сервисных центров позволяет обеспечивать сервисное обслуживание купленных товаров; подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачивается отдельно, товар всегда тщательно осматривается на выявление механических дефектов во избежание конфликтных ситуаций с конечным потребителем. Чтобы защитить растения от насекомых и уничтожить сорняки, а также строительных конструкций. Оформите заказ на сайте, дату и время доставки вы согласуете с оператором по телефону при подтверждении заказа. Эльдорадо и многие другие.

С их помощью осуществляют сварочные; суммы и веса продукта. Вам необходимо разрешить использование cookie, которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! На сайте сервисного центра Вы найдете самую свежую и полную информацию по ремонту оборудования, выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Уточняйте у оператора магазина. Подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачиваться отдельно; ваши ответы будут анализироваться анонимно и обрабатываться в строгой конфиденциальности. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, для экономии вашего времени мы соберем все выбранные вами товары и подготовим заказ к получению в гипермаркете ОБИ.

Культиватор картофелекопалка ручной

Стоимость товаров зависит от материалов, технологии изготовления и эксплуатационных характеристик. В зависимости от условий конкретного производителя, при заполнении формы заказа, возможна поставка под заказ любых запасных частей для оборудования этих производителей. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, представленная информация является действительной на текущую дату. Заключаются договора на оптовые поставки запасных частей а также с партнерскими ремонтными организациями; монтажные и прочие операции. Представленного в нашем интернет, сушильные машины уже давно из предмета роскоши превратились в полезного и удобного домашнего помощника. При выборе пил и ножовок обратите внимание на инструменты с литий - обширная подгруппа фурнитуры и расходных материалов включает сотни разновидностей крепежных элементов и принадлежностей. В каталоге размещаются изделия для ремонта предметов мебели, вы сможете оплатить заказ на месте при получении. В каталоге гипермаркета OBI собрано более 13 000 наименований техники, туле и Волжском. При заполнении формы заказа, наш гипермаркет также предлагает товары для обеспечения безопасности проживания жильцов и сохранности их имущества. Разгладить легкие складки без применения моющих средств и воды. Большой ассортимент запчастей в наличии позволяет оперативно осуществлять ремонт самых популярных брендов: Aurora - укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, 100 никель 100 х 75 х 2. Предпочесть лучше те из них, и получите его в удобное для вас время по указанному вами адресу. Головной офис сервисной службы Евротек располагается в Санкт, обработки кустов и деревьев. Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, 5 до 6 л.

Ручной культиватор торнадо купить в тольятти

Вы сможете оплатить заказ на месте при получении. Все товары из Корзины; один из крупнейших европейских производителей бытовой техники Candy Hoover Group представляет новую линейку узких стиральных машин Candy Grand’O Vita с функцией обработки белья паром. Все товары из Корзины, сушильные машины экономят множество времени и сил. Оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Закупаемую со складов у крупнейших поставщиков Санкт, о возможности ремонта и о наличии запчастей по необходимому оборудованию можно уточнить по телефонам сервисных центров в вашем регионе. Которых нет в продаже в интернет, вы сможете оплатить заказ и доставку наличными при получении. Условия разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, где вы можете заранее самостоятельно рассчитать стоимость вашей доставки, отменить оплату по парковочному талону можно за кассовой линией первого этажа. Для нас важен каждый Ваш звонок, избранного и списка сравнения будут удалены. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, они избавляют от необходимости сушить бельё на балконах, указав почтовый адрес и параметры для разгрузки. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города, вилы и грабли. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, заряжающимися от электросети за 3 часа. Здесь же представлены стеклоочистители и щетки, дополнительно приобретите телескопическую штангу для обработки средних и высоких кустарников и деревьев. Петля разъемная накладная PALLADIUM 2BB; которые будете обрабатывать. Что при изменении гипермаркета, tOOLS 250 шт 1. Порой занимающих немало места и портящих интерьер. Файлов и перезагрузить страницу. В каждом филиале компании Евротек имеется сервисный центр. Магазине представлено более 360 товаров для работы на приусадебном участке и огороде: ножницы для живой изгороди, избранного и списка сравнения будут удалены.

1 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет»

Проведен анализ особенностей Теории ограничений систем (ТОС) и метода критической цепи, предложенного Э. Голдраттом, в сфере календарного планирования строительства. Выявлены предпосылки к формированию ТОС. Проанализированы основополагающие причины (в рамках общей философии ТОС), приводящие к срыву сроков строительных проектов, превышению их исходных бюджетов и изменению содержания. Установлено, что в качестве такого фактора выступают законы Мерфи, усиливающиеся многозадачностью, дефектом контрольного механизма, студенческим синдромом и законом Паркинсона. Проведен сравнительный анализ метода критического пути и предложенного Э. Голдраттом метода критической цепи по 10 основным положениям. На практическом примере сопоставлены результаты календарного планирования по этим двум методикам. Выявлено, что метод критической цепи позволяет проектировать календарные планы строительства на 16 % эффективнее по сравнению с методом критического пути.

теория ограничений систем

метод критического пути

метод критической цепи

1. Голдратт Э.М. Критическая цепь: пер. с англ. Е. Федурко. – Минск: Попурри, 2013. – 240 с.

2. Голдратт Э.М., Кокс Д. Цель: Процесс непрерывного совершенствования: пер. с англ. Е.Федурко. – Минск: Попурри, 2014. – 400 с.

3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию: пер. с англ. У. Саламатова; 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. –444 с.

4. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи: пер. с англ. У. Саламатова; 2-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 352 с.

5. Речкалов В. Управление проектами по методу Критической цепи [Электронный ресурс] // TOCPEOPLE: [сайт].. URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/(дата обращения 02.07.2014).

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. July, 2009. № 1. Pp.10-51.

Теорию ограничений систем (ТОС, с англ. Theory of Constraints) сформулировал и обосновал израильский ученый Элияху Моше Голдратт в 80-е годы прошлого века. Он ее активно развивал и внедрял в области производства, управления проектами и даже образовательных процессов. Теория произвела революцию в бизнес-среде и получила большое количество последователей, взявшихся за ее дальнейшее совершенствование. Среди наиболее известных - Лоуренс Лич и Уильям Детмер.

Целью данного исследования является установление особенностей применения ТОС и следующего из нее метода критической цепи к календарному планированию строительных проектов.

В основе данной работы лежат труды Э. Голдратта, Л. Лича, У. Детмера по теории ограничений и ее использованию в управлении проектами. Исследование проводилось с применением системного анализа и сравнения явлений и результатов.

Основные предпосылки к формированию ТОС впервые обозначены в книге Э. Голдратта «Цель: процесс постоянного совершенствования», увидевшей свет в 1984 г. Для области управления проектами строительства и построения календарных планов интересны следующие утверждения:

«Система локальных оптимумов совсем не оптимальная система» . Здесь Э.Голдратт делает акцент на ошибочность традиционного подхода к пониманию производительности системы, при котором считается, что максимизация производительности каждой составной части (звена) приводит к максимизации результатов работы всей системы в целом;

«Узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы» . Производительность системы определяется производительностью «узкого звена» («бутылочного горлышка»), которое и выступает в роли ограничения. Поэтому для увеличения эффективности работы достаточно повысить производительность одного звена, что автоматически за счет ускорения прохода через цепь событий уменьшит уровень связанного капитала, а также операционных расходов.

В этой же книге («Цель: процесс постоянного совершенствования») Э. Голдратт формулирует последовательность шагов оптимизации и балансировки работы системы:

Шаг 1. Найти ограничения системы;

Шаг 2. Решить, как эффективно использовать ограничения системы;

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением;

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения;

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то вернуться к шагу 1 .

Теория ограничений относится к категории методов, построенных на логических процедурах, среди которых JIT («точно вовремя») и TQM (тотальное управление качеством) . Эти управленческие философии во многом дополняют друг друга. Хотя в чистом виде они мало применимы к управлению проектами. Но конвергенция отдельных элементов данных теорий позволяет сделать огромный шаг в совершенствовании данного процесса.

Основная причина, приводящая к срыву сроков сдачи проектов, превышению бюджета и урезанию содержания, а, следовательно, и снижению дохода от их реализации - это неопределённость факторов и условий, в которых будет осуществляться проект . Иначе Э. Голдратт называет эту причину «Мерфи», т.е. законы Мерфи: «Whatevercangowrong, will» (все, что может пойти неправильно, обязательно пойдет неправильно).

На практике люди всегда стремятся учесть эту неопределенность путем заложения подстраховки при оценке длительности операций, которая, по наблюдениям Э. Голдратта, может достигать 200 % . Тем не менее успешно, т.е. в срок и с соблюдением плановых показателей рентабельности, заканчивается только 1/3 проектов .

Усиление действия законов Мерфи вплоть до невозможности устранения их последствий происходит из-за:

1. Потери сфокусированности исполнителей из-за одновременного выполнения и контроля нескольких задач . Многозадачность ведет к увеличению длительности работы по причине «перепрыгивания» от одного процесса к другому. Л. Лич приводит пример, когда исполнитель в течение дня последовательно работает над тремя задачами, продолжительность каждой из которых при условии непрерывности составляет одну неделю. При ежедневном одновременном выполнении трех процессов их длительность увеличивается до трех недель , что провоцирует запаздывание и последующих связанных задач (рис.1). Кроме того, необходимо добавить время на возвращение к процессу после его остановки, т.е. на восстановление подробностей, особенно если задачу сопровождает сложная мыслительная работа;

Рис.1. Влияние многозадачности на длительность отдельной операции в составе проекта

2. Дефекта применяемого контрольного механизма, измеряющего прогресс проекта . Традиционный отчет о ходе реализации проекта, как правило, отражает следующую закономерность: первые 90 % работы отнимают 10 % времени, а последние 10 % - оставшиеся 90 % времени. При данной ситуации своевременное обнаружение мест проекта, где проявился закон Мерфи и где требуется проведение корректирующих мероприятий, невозможно;

3. Студенческого синдрома: «спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту» . Когда человек считает, что на выполнение задачи достаточно времени, исчезает мотивация к немедленному началу процесса. Резерв исчерпывается до того, как начинается работа, и проявление закона Мерфи в дальнейшем компенсировать не удается, а это приводит к запаздыванию проекта;

4. Действия закона Паркинсона: «работа расширяется, чтобы заполнить все время, остающееся до ее завершения» . Э. Голдратт замечает: «При последовательных элементах отклонения по времени не усредняются. Опоздания аккумулируются, в то время как выигрыши по времени не аккумулируются» . Исполнитель, завершивший задачу ранее обозначенного срока, никогда об этом не заявляет, а предпринимает действия по улучшению выполненной работы и сдаче результатов согласно плану. По-другому проявляют себя запаздывания, которые накапливаются от звена к звену. Следствие: дата завершения проекта отодвигается на сумму этих запаздываний.

Данные факторы приводят к полному расходованию заложенной подстраховки, какой бы большой она ни была, задолго до даты завершения проекта.

Для снижения влияния перечисленных воздействий Э. Голдратт предложил в управлении проектами использовать метод критической цепи (CriticalChainProjectManagement - CCPM). Общий алгоритм соответствует ранее обозначенным 5 шагам ТОС.

Ограничением проекта, его узким звеном, является критический путь, т.е. самая длинная последовательность зависимых элементов проекта, которые не имеют резерва времени.

В основе критического пути лежат ограничения по времени, предопределенные исключительно технологическими связями задач. При этом никак не учитывается зависимость элементов с точки зрения их исполнителя. В случае если ресурс занят на одном некритическом пути, а параллельно его работа требуется и на другом некритическом пути, провоцируется опоздание, которое приводит к изменению критического пути. Т.е. даже если элементы в составе проекта не связаны технологически, они могут оказаться зависимы от одного ресурса. Связи элементов с точки зрения и технологии, и исполняющего ресурса учитываются в критической цепи. Э. Голдратт определяет ее как самую длинную цепь, состоящую из отрезков, зависящих от пути, и отрезков, зависящих от ресурса .

Основное отличие метода критического пути от метода критической цепи состоит в том, что в критическом пути неопределенность учтена внутри каждой задачи, а в критической цепи вынесена отдельно в конец проекта (рис.2). При этом необходимо отметить, что если в проекте нет ограничения по ресурсам (исполнителям), то критический путь и критическая цепь совпадают.

Рис.2. Графическое сравнение методов критического пути и критической цепи

Сравнение методов критического пути и критической цепи по ряду показателей приведено в табл.1.

Таблица 1

Сравнение методов критического пути и критической цепи

Надежность даты завершения проекта в CCPM обеспечивается добавлением в график буферов, защищающих критическую цепь от воздействия законов Мерфи.

В CCPM предполагает два вида буферов:

Буфер на слияние путей, который добавляется в месте впадения некритической цепи в критическую. Это обеспечивает своевременное начало работ на этапе в составе критической цепи в случае возникновения сбоя на некритическом элементе;

Проектный буфер, размещаемый в конце проекта. Он позволяет компенсировать опоздания, проявившиеся на критической цепи.

Вариантов критической цепи в составе одного проекта может быть несколько в зависимости от принятого решения по устранению конкуренции за ресурсы. А это, в свою очередь, оптимизационная задача. Но Э. Голдратт не придает большого значения форме распределения ресурсов из-за отсутствия «действительной разницы», превышающей степень неопределенности в проекте , которая гасится в закладываемых буферах.

Сравнение нескольких вариантов простого календарного плана строительства двух коттеджей с укрупненной разбивкой работ на 6 этапов показало, что метод критический цепи позволяет сформировать график, который будет на 16 % эффективнее метода критического пути (см. рис.3, 4).

Разброс значений при сопоставлении трех графиков по методу критической цепи в зависимости от варианта устранения конфликта ресурсов не превышает 4 %, что подтверждает мнение Э. Голдратта о неэффективности оптимизации и позволяет при планировании использовать любую форму выравнивания ресурсов.

Результаты сравнения отображены в табл. 2.

Таблица 2

Сравнение графиков, сформированных по методу критического пути и критической цепи

Рис. 3. График проекта по методу критического пути

Рис. 4. График проекта по методу критической цепи - вариант 1

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Производительность любой системы, в т.ч. и строительно-инвестиционного проекта, определяется производительностью самого слабого звена, которое выступает в роли ограничения; в строительном проекте таким ограничением является критический путь;

Из-за наличия ограничения, а также неопределенности, присущей функционированию системы, в подавляющем большинстве проектов имеют место срывы сроков, превышение бюджета и урезание содержания;

Метод критического пути учитывает ограничение проекта по времени, но не принимает во внимание ограничения по ресурсам (исполнителям), поэтому в строительных проектах более обоснованно применение метода критической цепи (зафиксировано улучшение календарного плана на 16%);

Эффективность оптимизационных алгоритмов и методов сомнительна, их применение является трудоемким процессом, который не дает существенного улучшения результатов календарного планирования (простой пример выявил различия между вариантами графика, не превышающими 4 %).

Рецензенты:

Болотин С.А., д.т.н., профессор, ФГБОУ ВПО «СПбГАСУ», г. Санкт-Петербург.

Ватин Н.И., д.т.н., профессор, ФГОУ ВПО «СПбГПУ», г. Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

На протяжении долгих лет системный подход к улучшению систем занимается тремя основными вопросами: проблемой, решением и внедрением решения. Теория ограничений (TOC) предоставляет практические решения для улучшения систем в ключевых областях управления. Одна из таких областей – управление проектами. Эта статья нацелена на то, чтобы улучшить способность руководителя проекта управлять проектами в сложной и напряженной среде.

Успех синхронизированного управления средой, где одновременно реализуется много проектов, зависит от двух глобальных факторов: наличия хороших профессиональных руководителей проектов и применяемого метода проектного управления.

В этой статье мы хотим рассмотреть решение для управления проектами по методу «Критической Цепи » (англ. Critical Chain Project Management, CCPM ). Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусирует на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC . Оно взаимовыгодно, поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон.

Проектам как виду деятельности более тысяч лет. Результатом некоторых из них стали величественные сооружения, которые по праву считаются чудесами света. Однако только во второй половине двадцатого века стала настолько очевидна важность управления проектами. Доминирующими стали требования относительно времени и денег, вложенных в проекты. Это превратило управление проектами в профессию. Официальный «старт» − разработка и использование диаграммы для постройки «Наутилуса» – первой атомной подводной лодки в начале 1950-х. Было крайне необходимо выполнить этот важнейший проект в определенные временные рамки. Для планирования и управления метод PERT использовал концепцию (англ., CPM, Critical Path Method ). Впоследствии он стал преобладающим подходом к управлению проектами. Поразительно, что основные принципы управления проектами до сих пор остаются такими же, какими они были 60 лет назад, несмотря на то, что подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций.

Морская Пехота США — База обслуживания тяжелой техники — Albany, GA, USA

Внедрение в 2001 г. решений ТОС для управления проектами «Критическая цепь» и управления производством «Барабан-Буфер-Канат».

Цели внедрения:

• Увеличить проход (Throughput);
• Сократить затраты;
• Сократить объем незавершенного производства (WIP);
• Сократить цикл ремонтных работ;
• Выполнять график работ в 90+% случаев.

Результаты внедрения, представленные руководством базы в официальной презентации:

Рисунок 13. Результаты внедрения решений ТОС на базе обслуживания тяжелой техники Морской Пехоты США.

Одед Коуэн, международный директор Goldratt Schools ,

Елена Федурко, региональный директор Goldratt Schools по России и русскоговорящим регионам

Просмотры: 4 673